Los costos de no calidad no son visibles en los estados de resultados de aquellas organizaciones que pasan por alto la calidad; aunque estos pueden llegar a ser demasiado elevados. Por consiguiente, es de vital importancia identificarlos y medirlos para que de esta forma se pueda producir a menor costo y ofrecer al cliente un menor precio. Estos dos últimos factores son claves para aumentar la competitividad en un mercado tan exigente y dinámico como el actual. 

¿Qué son los costos de calidad?

Los costos de calidad básicamente son todos aquellos recursos de tiempo, financieros, humanos, tecnológicos y demás que la organización invierte con el propósito de cumplir con los estándares de calidad y simultáneamente evitar y prevenir errores y reprocesos en la fabricación del bien o prestación del servicio, es decir, evitar caer en los costos de la mala calidad.

En ocasiones, se tiene el pensamiento de que calidad significa grandes inversiones de materia prima, mano de obra, capital, infraestructura y tecnología, pero esto no es del todo cierto, pues se ha evidenciado que, con la implementación de prácticas de mejora continua, el aumento de la calidad, la productividad, el valor agregado al cliente y por ende la rentabilidad de las organizaciones; repercute directamente en la disminución de los costos de todo tipo en las empresas. 

En aras de evitar que las cosas salgan mal, las organizaciones incurren en los costos de prevención y evaluación, los cuales son considerados como una inversión. 

Entre los costos de calidad se encuentran los siguientes ejemplos:

• La capacitación y desarrollo de los colaboradores.
• La evaluación de selección de proveedores.
• Planeación y ejecución del trabajo.
• Diseño de nuevos procesos.
• Círculo de la calidad.
• Estudios de mercado.
• Inspección de materias primas, producto en proceso y producto terminado.
• Evaluación del equipo de trabajo. 

¿Qué son los costos de mala calidad?

Los costos de la no calidad son los gastos que la organización debe incurrir cuando no se cumplen con los requisitos de calidad o los requisitos establecidos por el cliente; por lo cual es necesario reprocesar el producto o servicio para que quede en los estándares estipulados. De acuerdo con Juran, como se cita en Valenzuela (2015), por lo general, los costos de mala calidad varían de 5% a 40% de los ingresos de ventas de las organizaciones. 

Si los costos de la no calidad representan un gran porcentaje del total de los gastos, es necesario implementar prácticas de mejora continua, las cuales permitan identificar la causa raíz del problema y en ese sentido, analizarla y establecer posibles soluciones para eliminarla o en su defecto, disminuirla del proceso. 

Así las cosas, es importante mencionar que, si la organización cumple con los estándares de calidad y del cliente, no incurriría en los costos de la no calidad, por consiguiente, aumentaría la retención de los clientes, el voz a voz y por ende, la reputación de la organización. 

Los costos de la mala calidad están representados por:

1. Costos de fallos externos

Son generados una vez se encuentran los fallos después de terminar el producto y se encuentran a disposición del cliente. Es decir, que el cliente ha detectado el error. Entre ellos, se puede mencionar:

• Ventas perdidas 
• Garantías
• Descuentos por defectos
• Solución de PQRS

2. Costos de fallos internos

Los costos de fallos internos son los costos de no calidad detectados en el producto o servicio antes de que este sea entregado a los clientes. Ejemplos de esos son:

• Desechos
• Subutilización de equipos
• Reprocesos
• Re-inspección
• Reparaciones
• Rechazos
• Tiempo perdido, relacionado con los defectos.

Reducir los costos de no calidad

De acuerdo con lo anterior, es necesario resaltar que la clave para minimizar los costos, radica en reconvertir la naturaleza de los costos de la no calidad para que lleguen a formar parte de los costos de calidad, y, por consiguiente, generar valor al cliente lo que directamente se traduce en el aumento de la competitividad y rentabilidad de la organización. 

Fuente: Castelló, E. (1993). Nuevas Tendencias en Contabilidad de Gestión: «Implantación en la empresa española. Ediciones AECA. Madrid. (Imagen elaboración propia)

En el gráfico anterior, se puede observar que a medida que aumentan las inversiones en costos de prevención y evaluación, los costos por fallos internos y externos tienden a disminuir. Así pues, la curva presente en los costos totales, crece asintóticamente hacia el infinito conforme se alcanzan los niveles de calidad establecidos; por consiguiente, existe un punto en el que las inversiones en costos de prevención y evaluación se optimizan.